Đối với doanh nghiệp, việc tuyển chọn, đào tạo tầng lớp lãnh đạo tương lai là một trong những công tác quan trọng nhất. Từ câu chuyện tìm người kế vị Jack well của GE cho đến tìm lãnh đạo cho Yahoo, kể cả tìm được thủ tướng của Nhật Bản tại vị lâu dài. Tương tự như vậy các doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam cũng có cùng nhu cầu tìm kiếm, đào tạo lãnh đạo người Việt cho tương lai (gọi tắt là anh Tài) nhưng đôi lúc thực tế cho thấy nó lại khó hơn rất nhiều so với chúng ta hình dung. Có thể kể ra những nguyên nhân tạo nên sự khó khăn này như sau:

1. Quy mô doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam không lớn, bề dày lịch sử chưa đủ để tự đào tạo nhân lực một cách hệ thống và bền vững, đòi hỏi sự tự vận động lớn ở anh Tài
2. Môi trường đa văn hóa, đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa hai phía cũng như phong cách ứng xử phù hợp ở anh Tài
3. Doanh nghiệp Nhật thường tạo môi trường làm việc êm đềm, chậm rãi, chế độ nhân sự ít cạnh tranh dần dà đội ngũ người Việt dễ thõa mãn với hiện tại. Anh Tài ở đây phải đủ máu lửa để truyền lửa cho mọi người
4. Bộ phận lãnh đạo tại công ty mẹ đặc biệt là phòng nhân sự thường chậm nhịp trong chiến lược toàn cầu hóa nhân sự. Đôi khi lại thể hiện sự không đồng cảm với cố gắng của lãnh đạo tại công ty con (bao gồm tại Việt Nam) tạo nên nhiều lực cản không đáng có cho quá trình này. Anh Tài và lãnh đạo người Nhật tại Việt Nam phải sát cánh cùng nhau để thuyết phục lãnh đạo nhân sự công ty mẹ

Có thể dễ dàng nhận thấy người toàn tài như anh Tài  ở trên là rất hiếm, lại càng khó tìm khi mà ở Việt Nam anh ấy có thể tự lập doanh nghiệp để kinh doanh hơn là lao tâm khổ trí cho một doanh nghiệp nước ngoài như vậy. Vậy đâu là động lực cho những nhân sự như anh Tài để tham gia và lãnh đạo quá trình bản địa hóa này.

Câu trả lời là tùy thuộc cái mà anh Tài ở đây nhắm đến là gì.

Nếu anh ấy tin chắc rằng mình có khả năng tự lập doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ, đứng được trên đôi chân của mình mở rộng kinh doanh phủ sóng được một quận hoặc một tỉnh nhưng không đủ sức để vươn rộng ra hơn nữa. Đồng thời anh ấy hiểu rằng nếu đứng trên vai của doanh nghiệp Nhật, anh ấy và đội ngũ sẽ phủ sóng được cả Việt Nam hoặc hơn nữa vươn đến Nhật Bản, toàn cầu. Từ chỗ tạo ra giá trị cho một cộng đồng vừa phải, tham gia vào và trở thành nhân tố chủ đạo của quá trình bản địa hóa, giá trị được nâng lên một tầm cao hơn hẳn.

Một điểm yếu rất lớn thường hay được chỉ ra của nền kinh tế Việt Nam là quy mô doanh nghiệp đồng nghĩa với quy mô thị trường quá nhỏ. Ai cũng muốn mở doanh nghiệp của riêng mình từ 1 tủ thuốc lá đầu đường cho đến chủ quán ăn, từ 1 cơ sở cá thể cho đến những công ty gia đình. Hiện trạng này dẫn đến hiệu suất thấp, tủn mủn, không đồng nhất, kém cạnh tranh cho cả nền kinh tế. Tình trạng này sẽ và chỉ sẽ được giải quyết khi mà ngày càng nhiều anh Tài tham gia vào quá trình bản địa hóa này cũng như những tổ chức được bản địa hóa hoạt động tốt ngày càng có tầm vóc (xin lưu ý, chúng tôi không đánh giá thấp sự phát triển vượt bực của doanh nghiệp Việt Nam như Vinamilk, Masan, Vincom, v.v…, chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh sự lựa chọn dành cho các bạn Du Học Sinh trong quá trình định hướng tương lai).

Về phía doanh nghiệp Nhật, để thật sự bản địa hóa thành công, họ phải hội đủ những yếu tố như sau:

1. Lãnh đạo người Nhật tại Việt Nam phải là người thật sự có năng lực, có tầm ảnh hưởng đối với công ty mẹ.
2. Trao quyền cho lãnh đạo người Nhật và về lâu dài, trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo người Việt
3. Xây dựng được chương trình nhân sự chọn và đào tạo nhân sự lãnh đạo (thông qua quá trình cải cách phòng nhân sự tại công ty mẹ)

Hiện tại một số công ty Nhật như Acecook, Yamaha, LIXIL, Mitsubishi Corp, v.v… đã triển khai chương trình nhân lực toàn cầu nhưng cũng chỉ giới hạn ở những công ty có tầm vóc, chưa lan tỏa thật sự rộng đến toàn bộ cộng đồng doanh nghiệp Nhật. Về lâu về dài cần có những doanh nghiệp tư vấn mạnh về cải cách nhân sự tạo cú hích thật sự cho sự chuyển biến của doanh nghiệp Nhật.

Có thể mơ ước một bức tranh khi mà anh Tài tìm được một công ty nước ngoài bao gồm cả Nhật, bản địa hóa để nó thật sự là 1 công ty toàn cầu, đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của Việt Nam. Song song với quá trình tại Việt Nam anh Tài và đội ngũ kết hợp với 1 công ty tư vấn hỗ trợ công ty mẹ toàn cầu hóa. Đích đến là công ty mẹ lẫn công ty con đều toàn cầu hóa, công ty liên tục phát triển.